Erfolgsgeschichte 1

Agieren statt reagieren:
Verhandlungsmanagement für den Vertrieb eines globalen 
Automobilzulieferers

Hintergrund & Zielsetzung

Trotz seiner soliden Marktposition geriet ein international operierender Tier-One Automobilzulieferer in diversen Vertriebsverhandlungen zunehmend unter Druck.

Folge: Das Management seiner Kundenverhandlungen sollte professionalisiert werden. Der Konzern versprach sich davon, die Transparenz zu erhöhen und Best Practice-Ansätze zu identifizieren. Gleichzeitig sollten die größtenteils langwierigen Verhandlungsprozesse verkürzt werden. 

Unser Vorgehen 

Wir gingen von den Vertriebsverhandlungen aus, die innerhalb eines jeweiligen Geschäftsbereichs anstanden. Konkret fertigten wir eine Portfolio-Analyse an, mit der alle zentralen Stakeholder auf Managementebene bewertet und relevante Kundenverhandlungen ausgewählt wurden.

Um übergeordnete Handlungsfelder zu identifizieren, führten wir den Negotiation Check durch. Hierbei wurden die fünf Phasen des Verhandlungsmanagements einer systematischen Importance/Performance-Bewertung unterzogen. Zentral war dabei, die Informationen und Einschätzungen sämtlicher direkt oder indirekt in die Verhandlungen involvierter Personen zu berücksichtigen. 

Auf Basis der Negotiation Check Resultate wurde im Anschluss gemeinsam mit dem Kunden eine phasenspezifische Toolbox erarbeitet und eingesetzt.

Was kam heraus?

  1. Verhandlungsabschlüsse: Kurzfristig konnten zwei der drei als relevant ausgewählten Vertriebsverhandlungen erfolgreich abgeschlossen werden. Aber nicht nur die Verhandlungseffektivität, sondern vor allem auch die Zufriedenheit der Verhandlungsbeteiligten und die Prozessgeschwindigkeit steigerten sich. 
  2. Verhandlungsdatenbank: Zudem führte der Kunde zur nachhaltigen Gewährleistung eines professionellen Verhandlungsmanagements eine Verhandlungsdatenbank ein, in der das intern vorhandene Verhandlungswissen systematisch und kontinuierlich gebündelt und allen strategisch und operativ Beteiligten zugänglich gemacht wurde. 
  3. Verhandlungsmanager: Hierfür verantwortlich zeichnet der Negotiation Manager – eine neu geschaffene Rolle, die in den Business Units des betrachteten Unternehmensbereichs neu geschaffen wurde.

Erfolgsgeschichte 2

Bottom up statt top down:
Customer Centered Change-Management

Hintergrund & Zielsetzung

Ein FMCG Hersteller befand sich in einem unternehmensweiten Wandel, in dessen Zuge vor dem Hintergrund neuer strategischer Zielsetzungen („der Kunde im Mittelpunkt“, „digitale Transformation“ etc.) auch neue Strukturen implementiert werden sollten. Die Zielsetzung war vor allem, Vernetzungspotenziale zwischen verschiedenen Ressorts zu identifizieren, um gemeinsam das Prozessmanagement zu optimieren.

Folge für Marketing und Marktforschung: neue Verantwortungsbereiche mit neuen Aufgaben und Zielen, wobei der top-down Ansatz um ein bottom-up Korrektiv ergänzt werden sollte.

Unser Vorgehen 

In einem zweitägigen Workshop wurde mit Fokus auf stärkerer Kunden-Zentrierung und Ressort-Verzahnung folgendes getan:

Unternehmensziele und Strategien wurden auf die eigenen Bereiche herunterdekliniert und in Ihrer Dringlichkeit und Relevanz bewertet (Strategie-Mapping):

  • Was bedeutet die digitale Transformation für die End-Kunden und damit für mein Ressort? 
  • Welche Ziele ergeben sich für mein Ressort, basierend auf der Strategie?
  • Welche Ziele gilt es zu verfolgen, um der Strategie gerecht zu werden?
  • Welche Relevanz haben diese?

Aktuelle und zukünftige Projekte, die auf die Bereichsziele einzahlen (Projekt-Screening & Projekt-Canvas), wurden identifiziert:

  • Welche Projekte könnte man etablieren, um gemeinsam die Ziele zu erreichen? 
  • Welche „alten Zöpfe“ müssen dafür abgeschnitten werden?

Neue agile Netzwerke zur Erreichung der Ziele wurden identifiziert bzw. etabliert. (Network-Analysis und -Design):

  • Welche Kooperationen und Netzwerke bestehen schon über die Abteilung hinweg (formal und informell)? 
  • Welche Teams können sich ressortübergreifend dem jeweiligen Projekt widmen? 

Was kam heraus?

Der Workshop generierte folgenden Outcome:

  • Top-down und bottom-up Ziele wurden konsolidiert
  • Neue Kooperationsprozesse wurden etabliert 
  • Fünf neue Ressortweite Initiativen wurden gestartet, die sowohl auf eine erhöhte Kundennähe, als auch auf eine interne Prozessoptimierung einzahlen. Drei davon wurden  unmittelbar nach dem Workshop implementiert, zwei weitere Initiativen befinden sich in der Umsetzungsphase.
  • Die neugeschaffene Abteilung ist auch abseits formaler Strukturen informell stärker zusammengewachsen

Erfolgsgeschichte 3

Von Mono zu Stereo: 
Optimierung eines Zustellungsprozesses vor dem Hintergrund der Customer Journey

Hintergrund & Zielsetzung

Aufgrund der Umstellung seines Carrier-Dienstleisters und dessen Zustellungs-Methoden (z.B. immer zu festen Uhrzeiten, nach dreimaliger Zustellung Rücksendung ins Warenlager, keine Hinterlegung bei Nachbarn etc.) war ein Versandhandel mit einer großen Beschwerderate konfrontiert.

Dies wurde zum Anlass genommen, den kompletten Zustellungsprozess hinsichtlich einer besseren Customer-Experience zu optimieren.

Unser Vorgehen 

Pre-Work: Alle relevanten Stakeholder (vom Call-Center über Logistik bis Marketing) reflektierten in einer Pre-Work den Ist-Prozess: von der Anmeldung, über die Bestellung und die Zustellung bis hin zur möglichen Beschwerde und dem Rückversand. 

Prozess Matrix: Wir überführten die Ergebnisse in eine umfangreiche Prozess-Matrix. 

Workshop: Im Rahmen eines zweitägigen Workshops wurde dieser Prozess …

  • … gemeinsam mit allen Stakeholdern reflektiert
  • … hinsichtlich der Kunden Experience bewertet (Input v.a. seitens des Call-Centers und der Marktfoschung) 
  • …und mögliche „Gaps“ und Probleme identifiziert. 

Am zweiten Tag wurden die ermittelten Gaps & Probleme priorisiert und konzeptionelle Gestaltungslösungen für den Zustellungsprozess erarbeitet (Idea-Canvas).

Was kam heraus?

Der Workshop generierte folgenden Outcome:

  1. Zwei IT-Systeme wurden erfolgreich umgesetzt, mit der Folge, dass die Beschwerderate deutlich gesenkt wurde. 
  2. Die Beschäftigung mit dem gesamten Zustellungsprozess (inkl. Erstanmeldung) identifizierte bislang nicht erkannte Probleme bei der korrekten Datenerfassung der Kunden.
  3. Mit kleinen Änderungen im Anmeldeprozess (Änderung des Wireframes der Adresserfassung) konnte die Datenqualität für alle weiteren Kundenprozesse deutlich optimiert werden!